Żeby się chciało chcieć

Instruktorski Trop / Jacek Smura / 01.05.2014

Harcerskie działanie motywuje samo z siebie. Jednak warto, żebyśmy jako kadra umieli skutecznie wspierać ten efekt. Proponuję, żeby spojrzeć na sprawę z typowo menedżerskiej i liderskiej perspektywy.

Gdy wiele lat temu jako młodziutki drużynowy uczestniczyłem ze swoją drużyną w harcerskiej pielgrzymce do Częstochowy, całą noc ze swoimi harcerzami starszymi roznosiliśmy ciężkie wiadra gorącej herbaty dla pielgrzymów koczujących w Klasztorze Jasnogórskim. Nad ranem byliśmy potwornie zmordowani, ale szczęśliwi, że robiliśmy coś, czego wartość widać było w oczach wdzięcznych ludzi, którym ofiarowaliśmy kubek gorącej herbaty. To reakcja tych ludzi dała nam energię do działania. Harcerskie działanie motywuje samo z siebie. Jednak warto, żebyśmy jako kadra umieli skutecznie wspierać ten efekt.

Zawsze i wszędzie tam, gdzie chcemy, aby ludzie podejmowali działanie na rzecz realizacji jakiegoś celu, pojawia się dylemat dotyczący motywowania. Problemy z motywowaniem cechują każdą organizację. Bez względu na to, czy jest to wielka korporacja, mała firma, instytucja publiczna, harcerski hufiec, szczep czy drużyna. Jest to jedno z podstawowych wyzwań związanych z kierowaniem ludźmi i dlatego proponuję, żeby spojrzeć na nie z typowo menedżerskiej i liderskiej perspektywy.

Słowa: motywacja, motywowanie i zaangażowanie bywają używane jako synonimy. Warto doprecyzować te terminy.

W wielu rozmowach dotyczących kierowania ludźmi, które prowadziłem z menedżerami w różnych firmach, jak również z różnymi grupami instruktorów harcerskich, zauważyłem, że stosują oni słowa: motywacja, motywowanie i zaangażowanie, jako synonimy. Warto doprecyzować te terminy, żeby uniknąć nieporozumień.

W potocznym rozumieniu znaczenie tych określeń zaczyna się zacierać i w coraz mniejszym zakresie pozwalają one na precyzyjne definiowanie tego, co dotyczy motywowania pracowników czy, w naszym przypadku, członków stowarzyszenia i uczestników danego zespołu. Nie pomaga w tym wielość teorii motywowania, z których każda jest pod pewnymi względami słuszna i z każdej można coś zaczerpnąć do liderskiej praktyki. Tymczasem każde z tych trzech określeń opisuje inny aspekt tego, czy człowiekowi „chce się chcieć”.

Spróbujmy zatem to uporządkować. Chciałbym tu opisać takie podejście, które wielokrotnie sprawdziło się w mojej pracy trenerskiej i coachingowej z praktykami zarządzania. Dlatego też będę odnosił się do motywowania współpracowników, bez względu na to, czy jest to uczestnik twojego zespołu instruktorskiego, wędrownik w projekcie, który wspólnie realizujecie, czy twój podwładny w pracy zawodowej.

Motywacja i motywowanie, czyli jak zarządzać energią?

Motywacja to wewnętrzny stan umysłu i emocji (niektórzy jeszcze dodają: ducha), który daje współpracownikowi energię do podjęcia działania na rzecz realizacji określonego celu. Podjęcie działania wiąże się z realizacją przez współpracownika jego potrzeb. Możemy też wyróżnić różne rodzaje motywacji: wewnętrzną, zewnętrzną oraz pozytywną i negatywną, długo i krótko – terminową.

Jeśli energii wewnętrznej współpracownik ma z jakiegoś powodu za mało, lider powinien „podłączyć go do zewnętrznego zasilania”.

Porównanie motywacji do „poziomu energii” jest bardzo przydatne w kierowaniu ludźmi. Jeśli współpracownik ma wystarczający zasób energii wewnętrznej do realizacji danego zadania, to rolą lidera jest ją podtrzymać na właściwym poziomie i ukierunkować na pożądany cel. Jeśli tej energii wewnętrznej współpracownik ma z jakiegoś powodu za mało, lider powinien „podłączyć go do zewnętrznego zasilania” zmieniając swój styl zachowań liderskich, na przykład zapewniając mu więcej wsparcia lub nadzoru.

Zatem motywowanie będzie wzbudzaniem, utrzymywaniem na pożądanym poziomie oraz ukierunkowywaniem na właściwy cel energii, czyli motywacji pojedynczego współpracownika oraz całego zespołu. To oznacza, że motywowanie jest integralną częścią kierowania ludźmi.

Kierowanie ludźmi rozumiem jako proces wywierania wpływu na zachowania współpracownika, tak aby realizował on cele organizacji w określonej sytuacji, oraz tworzenie mu warunków do tego, aby mógł w pełni wykorzystać swój potencjał do osiągania tych celów. To oznacza, że każde zachowanie lidera w relacji z współpracownikiem ma wpływ na poziom motywacji tego drugiego. Lider zawsze wpływa na wzbudzanie, podtrzymywanie i ukierunkowywanie energii współpracownika. Od lidera zależy już tylko to, na co ukierunkuje tę energię – na przykład na rozwiązywanie problemów czy na ukrywanie problemów, na podejmowanie dodatkowych aktywności dla realizacji celu lub szukanie powodów do ich unikania.

Zaangażowanie jest na końcu!

W tym miejscu warto zdefiniować również zaangażowanie. Często terminy motywacja i zaangażowanie są używane jako synonimy. Ale to potoczne uproszczenie. Bardzo podoba mi się definicja używana przez firmę AON Hewitt do badania poziomu zaangażowania pracowników.

Zaangażowanie jest miarą emocjonalnego i intelektualnego związku współpracowników z organizacją, które wyraża się przez 3 postawy:

1. pozytywne mówienie o organizacji, w której działam;
2. chęć pozostania w organizacji, ponieważ mogę się tu realizować;
3. gotowość do podejmowania dodatkowego wysiłku, by organizacja osiągnęła sukces.

Jeśli przyjmiemy taką interpretację zaangażowania, to jest ono dopiero skutkiem motywowania ludzi przez lidera. Jest to przede wszystkim postawa współpracownika i jego przekonania. Postawa, na którą lider zapracował swoimi zachowaniami, skutecznie motywując tego człowieka w bieżącym działaniu. Zaangażowanie współpracownika jest „końcowym” wynikiem procesu kierowania ludźmi, którego integralną częścią jest motywowanie.

Motywatory materialne to ślepa ścieżka

Podwyżkę pracownik może dostać raz w roku, a motywować ludzi warto codziennie.

Zaangażowanie współpracownika jest więc rezultatem należytej jakości przywództwa sprawowanego przez lidera. Kwestia czym motywować, czyli nagrody, bonusy, siatka płac i fundusz premiowy, nie ma tu nic do rzeczy. Motywatory materialne są potrzebne ludziom do realizacji ich elementarnych życiowych potrzeb. Mówiąc najprościej: żeby mieć kasę na jedzenie, ubranie i spłatę kolejnej raty kredytu. W zamian za to pracownik kontraktuje, że pięć dni w tygodniu pojawi się na swoim stanowisku pracy. Podwyżkę może dostać raz w roku, a motywować ludzi warto codziennie. Dlatego jego motywacja i zaangażowanie, w największym stopniu będzie zależało od zachowań jego lidera.

Ponieważ harcerstwo opiera się na wolontariacie, to motywowanie materialne jest dla nas ślepą ścieżką. Natomiast w przypadku instruktorów istotny wątek dotyczy tylko tego, że aby zajmować się harcerstwem i mieć na nie czas, muszą mieć zaspokojone podstawowe potrzeby życiowe. Dlatego mamy dziurę pokoleniową po 25. roku życia, gdy trzeba zacząć pracę, zdobyć mieszkanie i dzieciaki odchować z pieluch. Dane statystyczne pokazują, że powroty do harcerstwa zaczynają się po 35. roku życia. Z tego powodu uchwaliliśmy na ostatnim Zjeździe ZHP, że będziemy budować program pozyskiwania do ZHP dorosłych wolontariuszy 35+.

Jak motywować wolontariuszy?

Czy zastanawialiście się kiedyś, dlaczego zostaliście harcerzami? Tu są różne motywatory. Przyciąga nas obietnica przygody, ciekawa forma, mundur, przyjaciele. Każdego co innego. Natomiast motywatory do tego, aby być wędrownikiem lub instruktorem, są bardziej konkretne. Jesteśmy wolontariuszami tylko gdy podejmowane działanie daje nam możliwość realizacji naszych potrzeb psychologicznych. Jeśli działanie nie daje nam tej możliwości, odchodzimy. Ciekawie pokazuje to piramida potrzeb Masłowa.

Potrzebą, która w hierarchii jest ulokowana pomiędzy potrzebami fizjologicznymi a psychologicznymi, jest bezpieczeństwo. Co ono oznacza dla wędrownika lub instruktora? To poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. To po prostu konstruktywne relacje i atmosfera we współpracy z liderem. Jeśli te relacje są toksyczne, albo konfliktowe, to ponosimy za duże koszty emocjonalne i po prostu odchodzimy z zespołu.

Jeśli chcesz motywować, to zadbaj o konstruktywne relacje i podtrzymuj przyjazną atmosferę w relacjach pomiędzy tobą i ludźmi w zespole.

Kolejną potrzebą w hierarchii jest przynależność do zespołu. Zadbaj o to, aby w twoim patrolu wędrowniczym oraz instruktorskim zespole ludzie mieli poczucie przynależności, wspólnoty, tożsamości. Do własnej motywacji potrzebujemy innych ludzi. Zadbaj o to, aby ludzie w twoim zespole mieli warunki do uzyskania synergii w pracy zespołowej; to dodaje skrzydeł. Wtedy efekty ich działania będą wielokrotnie większe niż suma wysiłków indywidualnych!

Daj swoim ludziom odczuć, że zauważasz i doceniasz efekty ich pracy.

Potrzeba uznania jest następna w hierarchii potrzeb psychologicznych. Tu nie chodzi o nagradzanie i klepanie po ramieniu. Realizujemy potrzebę uznania, gdy nasi liderzy są zainteresowani tym, co robimy, i dostrzegają efekty naszej pracy. Bądź zatem zawsze blisko swoich ludzi, wspieraj ich, szczególnie gdy napotykają problemy. Dziel się swoim doświadczeniem. Pytaj ich o zdanie, proś o zgłaszanie pomysłów. Wtedy będą czuli, że liczysz się z ich opiniami. Asertywnie komunikuj im swoje wymagania co do skuteczności ich działania. Ucz ich samodzielności i odpowiedzialności. Okazuj im szacunek za wysiłek, który wkładają w działanie. Daj swoim ludziom odczuć, że zauważasz i doceniasz efekty ich pracy. Najlepszym sposobem na to jest bieżąca informacja zwrotna. Dlatego nie żałuj czasu na feedback. Jak to robić, to już powinien być temat na oddzielny artykuł.

Samorealizacja jest ostatnią, ulokowaną najwyżej w hierarchii, potrzebą psychologiczną. Jak ją rozumieć? To z jednej strony potrzeba, aby nasze działanie dawało nam możliwości rozwoju, przekraczania barier naszych możliwości. Skłaniało nas do podejmowania wyzwań i robienia tego, co nas interesuje.

Jednak samorealizację możemy też odczytać jako poczucie sensu i wartości tego, co robimy. To poczucie da nam tylko reakcja tych, dla których podejmujemy nasze działanie. Jednak jak ty, jako harcerski lider, możesz zadbać o to, żeby twoi ludzie mieli poczucie sensu i wartości tego, co robią? Tu nie ma przestrzeni na dobre rady. Rusz głową. Znajdź tę ważną chwilę, żeby dać im to odczuć.

To „dziękuję!” jest we mnie głęboko do dzisiaj. Daje siłę, energię, nie pozwala odwiesić munduru do szafy.

W 1995 roku byłem komendantem Światowego Zlotu Harcerstwa Polskiego w Zegrzu. W ostatnim dniu, gdy już rozwiązał się krąg na zakończenie Zlotu, podszedł do mnie ówczesny Przewodniczący ZHP, hm. Stefan Mirowski. Uścisnął mi serdecznie dłoń, spojrzał tymi swoimi uśmiechniętymi, mądrymi oczami, i powiedział tylko jedno zdanie: „Jacku, ja ci bardzo dziękuję!”. To jego „dziękuję!” jest we mnie głęboko do dzisiaj. Daje siłę, energię, nie pozwala odwiesić munduru do szafy. Sprawia też, że w moim instruktorskim działaniu staram się pamiętać o „dziękuję” dla tych, z którymi współpracuję. Żeby mieli poczucie sensu i wartości swojej pracy.

Harcerstwo polega na pracy z ludźmi. Dlatego właśnie w harcerstwie trudno znaleźć coś prostszego i zarazem bardziej skomplikowanego niż motywowanie.