Nie szkolcie – rozwijajcie kompetencje

Instruktorski Trop / Wojciech Wychowaniec / 09.08.2014

Czy szkolenia to najlepsza metoda rozwijania kompetencji kadry? Specjaliści z dziedziny zarządzania oraz praktycy biznesu wypracowali szeroki katalog innych narzędzi. Czy działają w harcerstwie?

Harcmanagement

Elementem systemu rozwoju, poza pozyskiwaniem kadry i ścieżkami rozwoju, jest też kształcenie liderów i wspieranie ich w trakcie pełnienia funkcji.

W polskich organizacjach harcerskich można zauważyć silny trend promujący profesjonalizacje wszystkich  realizowanych działań. Znakiem tego jest wykorzystywanie w pracy organizacji wieloletnich doświadczeń biznesowych dużych przedsiębiorstw i korporacji międzynarodowych. W harcerstwie „zarządza się projektami”, kończy się „kursy liderów NGO”, a we wstępie do programu drużyny realizuje się analizę SWOT. Te produkty biznesowych doświadczeń, przekute na harcerską rzeczywistość, w połączeniu z wykorzystaniem metody harcerskiej i braterskim klimatem, dają niezwykły efekt w postaci profesjonalnych, skutecznych i nastawionych na „przeżyciowość” działań. Widocznym efektem tego podejścia są, w mojej ocenie, dwa najlepsze dokumenty przyjęte przez naszą organizację  – Strategia ZHP i System pracy z kadrą. Dzięki tym dokumentom drużynowy uzyskał należny mu status w Związku, a rozwój instruktorów został ubrany w skuteczny i uporządkowany proces. Elementem owego systemu rozwoju, poza pozyskiwaniem kadry i ścieżkami rozwoju, jest też kształcenie liderów i wspieranie ich w trakcie pełnienia funkcji. Z punktu widzenia osoby zajmującej się zawodowo rozwojem kompetencji, szkolenia w ZHP są prowadzone na najwyższym poziomie. Niektórych z prowadzonych przez Zespoły Kadry Kształcącej szkoleń nie powstydziłyby się najlepsze firmy trenerskie w Polsce. Czy jednak te działania zapewniają wystarczającą skuteczność?

Wspieranie – co i po co?

W wielu harcerskich środowiskach absolwenci szkoleń po powrocie do codziennej pracy zderzają się z trudną rzeczywistością, czego efektem jest spadek motywacji i obniżenie skuteczności.

Skoro dotychczas na dobre Związkowi Harcerstwa Polskiego wyszło korzystnie z dorobku biznesu, warto dalej przekuwać doświadczenia II sektora na sektor III. Obecnie, gdy w przedsiębiorstwach mówi się o rozwoju kompetencji, to dalej w 90% ma się na myśli szkolenia. Nauki o zarządzaniu i korporacje transnarodowe wypracowały jednak szereg innych metod rozwoju kompetencji, których nie można zakwalifikować do szkoleń, a przynoszą doskonałe efekty praktyce. Większość tych metod można zastosować w harcerstwie na trzecim etapie systemu pracy z kadrą, czyli w czasie „wspierania podczas pełnienia funkcji”. W wielu harcerskich środowiskach absolwenci szkoleń po powrocie do codziennej pracy zderzają się z trudną rzeczywistością, czego efektem jest spadek motywacji i obniżenie skuteczności. Tymczasem istnieją metody wpływające na wiedzę, umiejętności i postawy, które powinni stosować wszyscy harcerscy przełożeni wobec podległych sobie instruktorów. Zgodnie z systemem pracy z kadrą za wsparcie drużynowych odpowiada komendant hufca, „rękami” namiestników, niemniej jednak najistotniejsze jest, aby wszystkie harcerskie środowiska wypracowały swój własny model wsparcia, który, po pierwsze i najważniejsze, będzie skuteczny. W niektórych hufcach zajmują się tym silne szczepy lub zastępcy komendantów hufców ds. pracy z kadrą. Na harcerskiej mapie Polski jest jednak wiele miejsc, w których wciąż nie wdrożono spójnego systemu działania. Ważne jest, aby instruktorzy poznali i nauczyli stosować konkretne metody służące do stałego rozwijania kompetencji podległej kadry.

Katalog  metod  rozwoju kompetencji

Oto krótka charakterystyka metod, możliwych do zastosowania podczas wspierania kadry w ZHP:

1. Coaching– doczekał się w literaturze naukowej wielu definicji. Według jednej najpopularniejszych jest to pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę ¹. Coaching pozostawia odpowiedzialność za rozwój kompetencji po stronie odbiorcy. Coach gra rolę wyłącznie inspiratora oraz przewodnika. W procesie tym nie ma z reguły miejsca na przekazywanie wiedzy, chodzi bardziej o wydobywanie z jednostki potencjału do ujawnienia określonych postaw lub zachowań.
2. Mentoring – zgodnie z definicją mentoring to partnerska relacja między mistrzem, a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, aby uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał organizację i siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość i satysfakcję ². Mentorem może być specjalista spoza organizacji, choć częściej tę rolę powierza się doświadczonym członkom organizacji. W odróżnieniu od coachingu mentoring najczęściej polega na wsparciu w czasie realizowanych zadań, które mentor obserwuje.
3. Doradztwo – kolejną indywidualną formą rozwoju kompetencji jest doradztwo (consuelling), w której bardziej doświadczony członek organizacji występuje w roli eksperta, żeby rozwiązać konkretne problemy. W coachingu i metoringu konsultant bierze udział także we wdrożeniu proponowanych rozwiązań, podczas gdy doradca podaje rozwiązania, ale nie angażuje się najczęściej w proces zmiany.
4. Rozmowa oceniająca – jest to etap procesu delegowania obowiązków. Zgodnie z teorią zarządzania każde działanie menadżerskie powinno kończyć się działaniem kontrolnym – podsumowaniem. Rozmowa oceniająca zawiera sesje informacji zwrotnej, która polega na wspólnym przeanalizowaniu mocnych i słabych stron podopiecznego na podstawie zrealizowanego projektu. Tego rodzaju działanie kończy się podsumowaniem i oceną jednego celu oraz wyznaczeniem kolejnego.
5. Action learning – coraz większą popularność w praktyce biznesu zyskują niestandardowe metody przypominające tradycyjne szkolenia, ale oparte w dużej mierze o interakcje i procesy grupowe. Dzięki współpracy i dużemu zaangażowaniu zespołu uczestnicy zarówno rozwiązują problemy zarządcze, jak i analizują i rozwijają indywidualne kompetencje. Jedną z popularniejszych metod tego rodzaju jest action learning, który definiuje się jako proces edukacyjny, w czasie którego uczestnicy poddają analizie własne doświadczenia w celu wypracowania bardziej efektywnych nawyków ³. Metoda ta ma dużą szanse na „zrobienie kariery” w harcerstwie, głównie ze względu na fakt, iż w ZHP naturalna jest praca zespołami.

Podsumowanie

Wspieranie kadry jest dalej najmniej zagospodarowanym elementem systemu pracy z kadrą, a według coraz większej liczby instruktorów – najważniejszym z punktu widzenia skuteczności organizacji

Zaproponowany katalog nie zawiera wszystkich metod rozwoju kompetencji możliwych do zastosowania w procesie wspierania instruktorów. W mojej ocenie lista zaproponowana powyżej ma duże szanse zaistnienia w harcerstwie ze względu na spójność z metodą harcerską. Warto pamiętać, że wspieranie kadry jest dalej najmniej zagospodarowanym elementem systemu pracy z kadrą, a według coraz większej liczby instruktorów –najważniejszym z punktu widzenia skuteczności organizacji.

[1] Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Poznań 2004, s.

[2] Karwala S., Model mentoringu we współczesnej szkole wyższej, Nowy Sącz 2007, mentoring.com.pl

[3] www.wial.org – Strona Światowego Instytutu Action Learning