Schizofreniczna rodzina
Z reguły, by coś sobie nie poszło, należałoby to przybić. Z kadrą niestety jest na odwrót – dopiero przybita odchodzi. Niektórzy jednak finezją pracy z kadrą zdają się nie wychodzić poza instrukcję obsługi gwoździa. Również w harcerstwie.
Oho, właśnie popełniłem najważniejszy błąd, chyba nasz najcięższy. Użyłem retoryki „onych”. Przede wszystkim – patrzymy i mówimy: ONI. A przecież, bez względu na miejsce w hierarchii, każdy z nas ma swojego szefa ale i sam jest szefem. Zresztą, nie tylko jako szefowie zarządzamy kadrą – oddziałujemy na równych sobie, a także kształtujemy swoich przełożonych. Czy mamy tego świadomość? Bo jeżeli nie, to miejmy pretensje do samych siebie, jeśli nasi przełożeni się nam nie podobają.
Kadra odchodzi bo źle jest zarządzana. A zarządza nią… kadra. To dwie strony monety, która niesie wartość naszej organizacji.
My, przełożeni
Stosujemy strategię uników. Im mniej zderzeń, im mniej konfrontacji – tym lepiej. Za wszelką cenę staramy się unikać konfliktów, co dopiero je wyzwala.
Nie chcemy znów zaufać. Nie raz sparzyliśmy się ufając.
Nie określamy jasnych procedur postępowania. Improwizujemy. A przecież dobre zasady odzwierciedlają organizację, która je stworzyła.
Kłamiemy w dobrej sprawie. Nawet korzystamy ze zmiany przepisów, by wśród swoich podwładnych zasiać strach przed zmianami i ich zebrać wokół siebie – choćby przeciw „złej górze”. Albo zachęcamy do szybkiego otwarcia prób, „bo nowe przepisy będą gorsze”. Zawsze to łatwiejsze, niż nieustanna praca z kadrą i jej motywowanie.
Nie zdajemy sobie sprawy z misji harcerstwa, nie rozumiemy jej. Nie potrafimy określić naszych zalet i przewag naszej organizacji nad innymi. Jak więc mamy umieć zatrzymać w niej ludzi?
Grupujemy ludzi wokół własnej osoby. Ale w oparciu o fascynację, nie jasny przekaz. Równocześnie nie budujemy naturalnych, ale kosztownych relacji mistrz-uczeń.
Podbieramy sobie ludzi. Trochę ale zawsze. Czasami, ale nasz strach o to, że ktoś nam podbierze ludzi paraliżuje nasze poczynania. Nie pozwalamy im się rozwijać, jeśli znaczy to obcowanie z kim innym. Ostatecznie uzależniamy swoich ludzi od siebie, hodujemy kiełbie-we-łbie, byle by to kiełbie było z naszego ogródka.
Trzymamy się kurczowo swoich funkcji. Przedłużamy kadencje, wymieniamy na chwilę z innymi, by znowu powrócić – przekonani, że my jedyni możemy przybyć z ratunkiem. Przez myśl nam nie przechodzi, że to tylko nasza wina, jeśli wciąż nie ma nikogo na nasze miejsce.
Chcemy budować na zawsze. Nie przyjmujemy do wiadomości, że rozwiązanie to naturalny etap rozwoju grupy, a odejście – człowieka w grupie.
Specjalistów zostawiamy samych sobie, zapominając, że oni też potrzebują motywacji. Równocześnie nie myślimy o ich następcach.
Nie eksperymentujemy. Eksploatujemy stare formy do granic możliwości. Nie pozbywamy się nawyków – one są nam bliższe niż którykolwiek ze współpracowników. Przynajmniej one nas nie opuszczą.
Nie odsiewamy i nie przebieramy. Czarnych owiec nie pozbywamy się zdecydowanym posunięciem.
Wśród nas wcale nie jest za wielu autokratów. Tylko zbyt wielu ich udaje. Tak naprawdę sugerujemy się powszechną opinią i tym, czego się po nas spodziewa. Ale jeśli przekazujemy zadania, to byle by bez odpowiedzialności i uprawnień. Za wielu też jest demokratów za wszelką cenę. Podejmujemy decyzje w grupach, które nie mają do tego kwalifikacji. Albo też uznajemy, że najlepszym stylem kierowania jest delegowanie uprawnień i delegujemy je komu popadnie.
Nie zastanawiamy się nad swoim stylem kierowania. Nie analizujemy siebie, nie wyciągamy wniosków. Próby instruktorskie opieramy na zadaniach do zrobienia, a nie zmianach, których musimy dokonać, by stać się lepszymi.
Nie potrafimy kierować stosownie do sytuacji. Jeśli już zastanawiamy się nad wyborem stylu kierowania, to albo za długo, albo akurat wtedy, kiedy to niepotrzebne.
Wstydzimy się przyznać do niewiedzy, uznać, że ktoś coś zrobi lepiej od nas.
Nie przyznajemy się do pomyłek. Nie spóźniamy się – to świat biegnie za szybko. Nie przyznajemy, że o czymś zapomnieliśmy. Znowu zawinili jacyś „oni”.
Wstydzimy się entuzjazmu, bo głupio będzie, jak się nie uda. Słowa Billa Gatesa „Co robię najlepiej, to dzielenie się moim entuzjazmem” kwitujemy krótkim: „No jasne, że nie pieniędzmi”.
„Kiedy trzeba coś zrobić, ostatecznie zawsze szybciej jest zrobić to samemu”. A czemu by nie zaczynać wcześniej i poświęcić cztery razy więcej czasu i pracy na zrobienie tego z kim innym, tłumacząc mu tym samym i zapewniając, że będzie potrafił to potem pociągnąć?
Najwięcej energii poświęcamy na zwołanie spotkania, bo na nim „jakoś się potoczy”. Nie zajmujemy się ustaleniem agendy spotkań. „Elementy dobrej zbiórki? – to dla zuchów, instruktorom tego nie potrzeba, my mamy to we krwi”.
My, podwładni
Chcemy od razu widzieć efekty swojej pracy. Zniechęceni podejrzewamy sabotaż.
Skreślamy ludzi po cichu. Przestajemy się do siebie odzywać lub opuszczamy innych w walce z ich słabościami.
Specjalizujemy się do bólu, miast stawiać przed sobą terminy, sprawdzać się i przeszkalać do nowych funkcji zadań [1].
Nie wiemy, że możemy zarządzać swoimi przełożonymi, podobnie jak oni zarządzają nami.
Cieszymy się z braku jasnych reguł, bo to oznacza rozmycie odpowiedzialności, brak nadzoru i kar. A nawet większe szanse wyłgania się od zobowiązań.
Cieszy nas brak krótkoterminowych zadań projektowych, ocenianych brutalnie, ale szybko – póki jeszcze się o nich pamięta. Wolimy rozpamiętywać dawne sukcesy, nawet nie własne – bo tego nikt już nie będzie pamiętał.
Czujemy bojaźń przed „biurokracją”: kontrolą, oceną – współzawodnictwem na
jasnych zasadach. Dla nas liczą się tylko te dziedziny, w których jesteśmy lepsi od innych.
Dla popisania się przed „górą” budujemy potiomkinowskie fasady. Wystarczy wysłać wyżej rozkaz czy biuletyn, by zaświadczyć o istnieniu – może nawet być powyżej średniej. I mieć spokój na miesiąc.
Nie jesteśmy szczerzy wobec przełożonych. Nie krytykujemy ich otwarcie lecz pokątnie, jak byśmy nie chcieli rozwiązać problemu, ale móc potem rzec: „a nie mówiłem?” Narzekanie przynosi nam ulgę.
Nie mówimy głośno, że coś zrobilibyśmy lepiej. Ale wspominamy o tym na stronie.
Nie prowadzimy kampanii – promocyjnych czy wyborczych. Znajdujemy się nagle w zaskakującej sytuacji i dajemy się niespodziewanie wybrać. Niech tylko nikt potem nie ma pretensji, przecież nie chcieliśmy tego.
Przemilczamy, że władza jest tak naprawdę największym motywatorem. Obawiamy się przyznać, że niezdrowo jest nie czuć tego, a nie przyznawać się – nieuczciwie.
My – przełożeni i ci sami my – podwładni. Złączeni w jednych osobach ale zawsze widoczni tylko w jednym ze schizofrenicznych stanów. Przy ognisku niechętnie cedzimy przez zęby, że jesteśmy jedną rodziną. W duchu dorzucamy za Nosowską: "It's a schisophrenic, schisophrenic family /
And nobody knows what it means, what it means".
Jak nie tracić kadry? Nie trzymać jej na siłę. Nie stać się jej zakładnikiem. Bądźmy sami najlepiej przygotowani na odejście i przygotowujmy do tego innych – tak, by nie dać się zaskoczyć, kiedy odejście… nadejdzie. Tak naprawdę nie ma ludzi niezastąpionych. Niezastąpiony jest tylko ich entuzjazm.
W swoim działaniu nie kierujmy się więc dewizą: „aby było nas więcej”[2], lecz: „aby zostawić po sobie porządek”. I wtedy będzie nas więcej.
[1] o takich zwyczajach w skautingu pisze hm. Anna Filipow: "Zacznijmy od siebie", Czuwaj 1/2003. W internecie pod adresem http://czuwaj.pl/wiecej.php?news=107.
[2] Tekst napisany w lutym 2003 r., jako propozycja artykułu z okładki Czuwaj 3/2003, pt. "Aby było nas więcej". Artykuły, które wtedy opublikowano znajdują się pod adresem http://czuwaj.pl/art_glowny/z_okladki_aby_bylo_nas_wiecej.pdf.
Michał Borun – członek wspierający ZHP, współpracownik wydziałów GK ZHP – Informacji, Wdrażania Strategii oraz Badań i Analiz. Kulturoznawca i ekonomista. Właściciel firmy doradczej w zakresie transportu i turystyki. ;Podczas pisania artykułu z-ca przewodniczącego KSI Hufca Szczecin-Pogodno oraz instruktor Wydziału Specjalności GK ZHP – Naczelnik Poczt Harcerskich ZHP XX kadencji (2001 – 03).
