Skutecznie Odważnie Harcersko
Skutecznie Odważnie Harcersko
Hm. Lucjan Brudzyński – instruktor, menedżer i społecznik, którego kandydatura na funkcję naczelnika ZHP budzi wiele dyskusji i inspiruje do refleksji nad tym, jakie cechy powinien mieć lider harcerzy.
Lucjan ‘Cyryl’ przez lata pełnił kluczowe funkcje w strukturach ZHP, m.in. był Komendantem Hufca Sopot, Skarbnikiem ZHP (2009–2013) oraz Zastępcą Naczelnika ZHP (2009–2015). Doskonale zna mechanizmy zarządzania w Głównej Kwaterze, a jego działania pozwoliły na uporządkowanie finansów i budowanie długofalowej stabilności organizacji. Świadczą o tym twarde dane pochodzące np. ze sprawozdań finansowych ZHP.
Czy za kandydaturą zespołu stoi konkretne hasło lub idea przewodnia? Co ona oznacza w praktyce?
Za naszą kandydaturą stoi bardzo konkretna idea: wzmocnienie ZHP tam, gdzie harcerstwo dzieje się naprawdę – w drużynach, szczepach i hufcach.
To podejście wynika z prostego przekonania: nawet najlepsze decyzje na poziomie centralnym nie będą miały znaczenia, jeśli nie przełożą się na codzienną pracę drużynowego. Dlatego chcemy budować organizację, która realnie wspiera instruktorów – daje im narzędzia, kompetencje i poczucie bezpieczeństwa.
W praktyce oznacza to kilka rzeczy. Po pierwsze – dostępność i dialog. Główna Kwatera nie może być odległą strukturą, tylko partnerem do rozmowy i wsparcia. Dlatego chcemy budować partnerskie relacje z Chorągwiami, a dzięki nim skutecznie docierać do hufców, szczepów i drużyn oraz uważnie słuchać potrzeb instruktorów i organizacji. Po drugie – konkret zamiast ogólników: materiały, narzędzia, rozwiązania, które ułatwiają pracę, a nie ją komplikują (mHarcerz – aplikacja mobilna wspierająca codzienną pracę instruktora/drużynowego). Po trzecie – odpowiedzialność za decyzje i ich wdrażanie.
Kolejnym ważnym elementem naszej idei jest kultura dialogu i budowanie jedności. ZHP nie może być polem wewnętrznych sporów – musi być wspólnotą ludzi, którzy potrafią się różnić, ale działają razem. W praktyce zaczniemy od prostych rzeczy: regularnego kontaktu z chorągwiami, otwartych spotkań z instruktorami i gotowości do słuchania – nawet wtedy, gdy to, co usłyszymy, będzie trudne. Rozważamy też wysoką transparentność procesu decyzyjnego – może będziemy streamingować posiedzenia GK… Jedność buduje się nie przez unikanie napięć, ale przez odwagę, żeby je przepracować razem.
Ile osób będzie liczyć proponowana Główna Kwatera? Dlaczego akurat tyle i za jakie obszary będzie odpowiadać każda z tych osób?
Proponowany zespół Głównej Kwatery to 7 osób – i nie jest to przypadkowa liczba. (Chociaż mamy pomysł na kolejne osoby bardzo blisko współpracujące 😊)
Zależy nam, by skład zarządu zapewniał pełne pokrycie kluczowych obszarów działania organizacji, przy zachowaniu sprawności decyzyjnej i realnej odpowiedzialności za wyniki. To nie jest ciało reprezentacyjne całej organizacji: zbyt duży zarząd traci dynamikę i rozmywa odpowiedzialność, zbyt mały nie udźwignie złożoności wyzwań. I właśnie dlatego kluczowe jest, by pamiętać, że za każdą decyzją zarządu stoi codzienna praca całego zespołu Głównej Kwatery – pracowników i instruktorów, bez których realizacja zadań zarządu nie byłaby możliwa, a których wiedza, doświadczenie i kompetencje budują naszą organizację.
Każda z osób odpowiada za konkretny poniżej wskazany obszar, spójny z priorytetami programu, jednak kluczowe decyzje podejmujemy wspólnie:
- wsparcie drużyn i hufców,
- praca z kadrą i system kształcenia,
- program i metodyka,
- komunikacja i przepływ informacji,
- finanse i rozwój źródeł finansowania,
- zarządzanie majątkiem i infrastruktura,
- współpraca z chorągwiami i budowanie jedności.
Ważne jest również nie tylko przypisanie obszarów, ale sposób pracy, oparty na współpracy zarządu z całym zespołem Głównej Kwatery.
Jakie są plany i priorytety zespołu na pierwszy rok kadencji?
Pierwszy rok to dla nas czas uporządkowania i realnego wsparcia organizacji w kluczowych obszarach.
Podstawowe zadanie to oczywiście sprawna, niezakłócona realizacja projektu WSJ 2027. Tu nie przewidujemy żadnej rewolucji. Mocno zaś chcemy wykorzystać wszystko co dzieje się wokół tego wydarzenia. Przy tej okazji i w tym czasie stworzymy program rozwoju harcerskich (HOC) baz oraz pozyskiwania i utrzymywania ludzi dorosłych w organizacji (Azymut 30+).
Priorytetem będzie wzmocnienie pracy drużyn, szczepów i hufców – czyli przygotowanie i wdrożenie konkretnych narzędzi wspierających drużynowych. Mówimy tu o materiałach metodycznych, uproszczeniu procesów, wsparciu w dokumentacji czy przygotowaniu narzędzi cyfrowych, które ułatwią codzienną pracę.
Drugim obszarem jest kadra. Chcemy rozpocząć program realnego wsparcia instruktorów – zarówno w zakresie kształcenia, jak i bezpieczeństwa pełnienia funkcji. To oznacza m.in. rozwój systemu certyfikacji, wsparcie kadry kształcącej oraz działania wzmacniające motywację i docenienie instruktorów.
Trzecim priorytetem będzie poprawa komunikacji i przepływu informacji. W pierwszym roku chcemy wdrożyć rozwiązania, które zwiększą dostępność GK dla instruktorów – zarówno poprzez spotkania, jak i narzędzia komunikacyjne.
Równolegle rozpoczniemy działania w obszarze finansów – szczególnie rozwój źródeł przychodów opartych na działalności szkoleniowej oraz bardziej świadome zarządzanie dotacjami.
Jakie wyzwania stoją przed ZHP i Główną Kwaterą w perspektywie najbliższych 4 lat?
Największym wyzwaniem jest dziś spójność organizacji – zarówno w sensie strukturalnym, jak i społecznym.
ZHP musi być organizacją, która działa wspólnie, korzystając z różnorodności środowisk i doświadczeń. To oznacza konieczność budowania kultury dialogu i zaufania.
Wyzwaniem jest rozwój kadry o którym już wspominałem. Niemniej jej pozyskiwanie i utrzymywanie, a do tego potrzebne są przygotowanie, wsparcie, docenienie i motywacja są kluczem do sukcesu. Bez silnej kadry nie będzie silnego harcerstwa. Dlatego konieczne jest systemowe podejście do wsparcia instruktorów i budowania ich kompetencji.
Trzecim wyzwaniem jest wykorzystanie szans jakie daje nam organizacja Jamboree, nasza organizacja powinna z jednej strony zyskać na realizacji tego przedsięwzięcia, a z drugiej strony mieć propozycję dla instruktorów zaangażowanych w prace w zespołach Jamboree, tak żeby mogli oni zdobyte doświadczenia wykorzystać na rzecz ZHP.
W takim okresie zadaniem kluczowym jest również zbudowanie finansowej odporności organizacji na zawirowania zewnętrzne. ZHP potrzebuje zdywersyfikowanych źródeł przychodów, tak, by zmiany w polityce grantowej czy otoczeniu zewnętrznym nie warunkowały tego, co robimy. Ponadto finansowanie działalności bieżącej powinno pozwalać na realizację projektów rozwojowych.
Nie można też pominąć wyzwań społecznych. Świat młodych ludzi zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Nowe technologie, wszechobecność mediów cyfrowych, wojna na Ukrainie, niepewność klimatyczna, to niestety realia, w których dorastają dzisiejsi harcerze. ZHP nie może udawać, że te zjawiska nie istnieją. Musi być miejscem, które daje młodym ludziom narzędzia do poruszania się w tym świecie: krytyczne myślenie, odporność, wspólnotę i zakorzenienie w wartościach, które nie zależą od algorytmu ani nagłówka.
Jakie tematy powinny poruszać propozycje programowe ZHP? Czy organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę na jakiś konkretny społeczny problem?
Program ZHP powinien odpowiadać na realne wyzwania młodych ludzi, pozostając jednocześnie zakorzeniony w wartościach harcerskich. To nie jest sprzeczność, to właśnie siła metody harcerskiej: dawać młodym narzędzia do rozumienia świata, nie uciekając od jego trudności.
Szczególnie ważne są dziś obszary związane ze zdrowiem psychicznym, budowaniem relacji i odpornością na kryzysy. Drużynowi coraz częściej mierzą się z trudnymi sytuacjami wychowawczymi, właśnie dlatego program powinien ich w tym wspierać, nie zostawiać samych. Dlatego będziemy rozwijać wsparcie szczebla centralnego w tym zakresie.
Istotne są też tematy związane z różnorodnością i włączaniem, tak aby ZHP było organizacją otwartą i bezpieczną dla każdego, niezależnie od pochodzenia czy doświadczeń.
Nie można zapominać o wychowaniu obywatelskim, czyli budowaniu poczucia sprawczości, odpowiedzialności i zaangażowania w sprawy wspólnoty, lokalnej i szerszej. Tu stajemy przed zadaniami jakich nie spodziewaliśmy się jeszcze kilka lat temu. Mamy realne zagrożenia dotyczące bezpieczeństwa i musimy organizację i ludzi ją tworzących do nich przygotować, tak aby mieli poczucie bycia wysoko użytecznymi. Myślimy tu o rozwoju specjalności (ze szczególnym uwzględnieniem szeroko pojętego ratownictwa).
Wreszcie, po coś staraliśmy się i organizujemy Jamboree, świat jest większy niż nasze podwórko. Harcerstwo ma wyjątkową tradycję wymiany międzynarodowej: Jamboree, obozy zagraniczne, kontakty z organizacjami skautowymi z całego świata. To nie dodatek do programu, to jego wartościowy element, uczący otwartości, ciekawości innych kultur i budowania relacji ponad granicami. W czasach, gdy młodzi ludzie mają kontakt ze światem głównie przez ekran, bezpośrednie spotkanie z rówieśnikiem z innego kraju ma ogromną wychowawczą wartość.
Działalność ZHP wymaga finansowania. Jak GK ZHP powinna zdobywać pieniądze dla Związku?
Finansowanie ZHP wymaga strategicznego podejścia i konsekwencji. Kluczowa jest dywersyfikacja i umiejętne wykorzystanie (budowanie) kapitału żelaznego. Dużym potencjałem jest działalność szkoleniowa, którą możemy oferować szerzej, to realne źródło przychodów oparte na kompetencjach, które już mamy. Dotacje powinny wynikać z potrzeb organizacji i wzmacniać to, co robimy, a nie definiować kierunku działania.
Mamy też zasoby, których potencjał możemy lepiej wykorzystać. ZHP jest marką rozpoznawalną w Polsce lepiej niż większość NGO, dlatego powinniśmy postawić na mechanizm 1,5% podatku i fundraising indywidualny. Są to obszary, w których jest realna przestrzeń do wzrostu. Byli harcerze, absolwenci, sympatycy organizacji, to naturalna wspólnota ludzi, którzy mogą chcieć wesprzeć organizację, która ich kształtowała.
Na koniec, majątek ZHP, który powinien pracować na misję. Majątek ZHP to bazy, ośrodki, nieruchomości, a także Grupa ZHP (której przemodelowanie/przebudowa jest potrzebą już oczywistą), to realne źródło przychodów, które może finansować działalność wychowawczą. Tam, gdzie jednostki nauczyły się to robić dobrze, mamy gotowe modele do przeszczepienia. Zadaniem GK jest zadbać, żeby ta wiedza nie zostawała lokalnie, ale stawała się wspólnym zasobem organizacji.
Przeczytaj też:
